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邱光和:在变革中谋新发展
2018-08-13 08:50:34 来源: 瓯海区工商联 作者: 【 】 浏览: 77次 评论: 0

  最近,森马集团有限公司董事长邱光和有点“忙”。他频繁往返于温州、上海、杭州等地,与公司的管理层展开多次头脑风暴,以思考召开在即的公司年中管理工作会议。这次会议的主题是“新征程,大平台,创未来”,在这次会议上,森马将确立公司未来发展的全新战略布局。

  20多年间,森马从一家默默无闻的服装小企业成长为中国服装行业领军企业,也见证了温州改革开放40多年间的沉浮与变迁。

  就在今年一季度,森马发布季度报告,公司实现营收25.12亿元,同比增长21.57%;归属于上市公司股东的净利润3.12亿元,较上年同期增长23.88%,实现营收、利润双位数增长。

  邱光和说,森马近两年的发展,如果用一个词来概括,那就是稳健。他希望公司通过重点布局国际业务、儿童产业、电商产业等,来为森马未来五年的发展打造多个增长极。

  跟着市场的直觉走

  1996年,因为一次出差广州被香港吹来的“休闲风”所吸引,邱光和萌生了做服装的想法。

  “当时我本来想要代理‘佐丹奴’,但是需要很高的代理费,我后来想,为什么不用这笔代理费去创造一个新品牌?”于是,邱光和回到温州后,创办了温州森马企业有限公司。

  森马在服装行业的起步不是很早,但崛起的速度却很快,邱光和把这归结于对市场的直觉,他有一句很朴素的话:“牵着消费者的手,跟着市场的感觉走。”

  “那个时代,正处于改革开放的政策红利年代,一方面国家鼓励创业;另一方面,做服装的门槛很低,又正好是中国服装休闲化、休闲服装品牌化的起步阶段,消费者的定位与结构相对单一。”邱光和说,森马从休闲装起步,刚好赶上了这波发展的红利。

  邱光和回忆,1996年,人口结构形态是“橄榄型”,儿童和老人的年龄层人口不多,中间年龄人口较多,森马的消费者定位就刚好是这个领域。到2002年,人口结构逐渐向“哑铃型”转变,森马创办了“巴拉巴拉”,并成为了企业发展另一个快速的增长点。2012年,在互联网快速发展的情况下,森马又创办了电子商务公司,再一次驶上了发展的快车道。

  正是每一次都抓住了这些发展的机遇,赢得了市场的先机,帮助森马实现了多年来稳定、快速的发展。对此,邱光和表示十分感恩,感恩自己在美好的年代遇上了这样美好的事业。

  “经过这么多年发展,我们才逐渐明白什么是品牌。”邱光和说,“品牌不仅要有一定规模,需要时间的沉淀,具有一定的文化内涵,更需要不断的创新。为了防止品牌老化,我们必须要在不同的阶段适应消费者的变化,包括消费的习惯、消费的理念、对品牌的诉求。只有这样,我们才能一直牵着消费者的手走下去。”

  坚守创业创新精神

  每一个时代都有新的矛盾与挑战,对于森马而言也是这样。作为一家企业的领航人,无论是在创业初期、品牌经营初期、资本运营期还是在平台运营的时代,邱光和一直把创业创新作为森马发展最重要的基因。

  “这几年,我们通过构筑‘开放型’的供应链,实现了品牌与产品的全面升级。”邱光和表示,经过努力,公司的供应链从初期的700多家精简到200多家,其中40余家是上市企业,很多都是国际知名品牌的代工厂,这从根本上保证了森马产品的品质,满足了消费升级的需求。

  同时,森马对品牌的运营也有一些新动作,通过多方尝试不断创造品牌运作的新路径。

  一方面,公司升级传统明星的代言方式,并充分借助明星影响力与互联网的融合效应,推出LIVE直播、线下见面会等活动。另一方面,借助网络红人、新晋明星成为品牌的时尚合伙人,丰富品牌故事的产出模式与内容,大大刷新了消费者心中既有的品牌形象,提升了品牌的影响力。

  面对互联网时代“消费者触网”的新常态,邱光和又提出了构建“海陆空”立体的渠道模式,希望以此能充分适应消费者多元的购物方式。为此,森马全力提升品牌购物体验,在做好传统街边店的同时,积极入驻购物中心、百货、奥特莱斯等新兴商业体。

  “我们还大力推进电商发展新模式,积极拓展电商线上运营平台,来发展线上专供产品、专供品牌、专属供应链,与线下各种业态高度融合,希望借助电商大数据、云支付等技术手段,对森马8400多家实体终端进行O2O提升,最终满足消费者更加多元的购物方式。”邱光和说。

  在激发内生动力上,邱光和还在2015年7月在公司内推出了创业合伙人机制,通过充分授权,放权给合伙人,让员工当“老板”,来充分调动员工的创业热情。

  “这是未来的大势所趋,未来的企业竞争,不是拼战略、拼规模、拼方向,更重要的还是拼人才。”邱光和说,通过创业合伙人模式,他希望能全面激发管理团队和员工团队的创业热情,从而加速品牌培育发展的主动性和积极性。

  “小河有水大河满”

  邱光和曾说,森马创业22年,我有一个深刻的体会:真正让全系统森马人凝聚起来的不是利益,而是文化。而森马文化的根本所在,就是“小河有水大河满”的共赢文化。

  所谓“小河”,指的是包括员工、合作伙伴、股东等在内的利益相关方;所谓“大河”,则代表森马事业平台。邱光和认为,只有各利益相关方的合法权益都能得到充分保障,小河有水,天天充盈,森马事业这条“大河”才能汪洋澎湃,才能奔流不息。

  “创业初期,我们说的‘小河有水’就是保障代理商的利益。因为森马采取‘虚拟经营’的模式,我朴素地认为,只有客户赚钱了,森马才能赚钱。到后来,才逐步梳理了小河的定义,加入了员工、股东、生态圈的所有合作伙伴等。”

  在森马的发展历程中有这样一则故事:2003年突如其来的非典,让邱光和做出了一个事关森马生死存亡的大胆决定。当时受非典影响,森马终端销售出现了断崖式下跌,而计划部的订单计划必须马上下决定。可如果按原计划下单,万一形势没有好转,大量的订单都会变成库存,给当时的森马带来的可能会是灭顶之灾;如果下单太少,疫情控制住了,代理商们却没货卖,这么多门店开着,租金、人工都是成本,代理商就会大亏本。当时,为了合理规避风险,很多服装企业都减少了五成左右的订单,有的甚至是六成、七成。但邱光和最后决定:下单90%!

  每当回想起那一刻做出的决定,邱光和都为自己的坚持感到欣慰。一个月后,全国非典疫情得到了控制,市场很快复苏。被压抑了一段时间的刚需爆发,大多数的同类品牌因为订单不足,都处于严重缺货状态,只有森马货品齐备,赚了个钵满盆满。不到九月份,森马加单一个多亿,当年利润猛增。

  邱光和说,这就是“小河有水大河满”的精髓,把风险留给自己,把机会让给客户。也正是在这样的文化理念支配下,森马保证了合作伙伴的共同利益,在市场的发展中赢得了信任,赢得了先机。

  发展不忘回馈社会

  作为一名民营企业家,邱光和自创办森马公司以来,就一直坚持依法纳税,积极投身扶贫、救灾、助残、教育、拥军等各项慈善公益事业,为社会创造了近20万个就业岗位。

  早在2006年,邱光和就成立了温州市第一家民企慈善分会,专门用于公益慈善事业的发展;2007年投资1000万元,建立瓯柑基地,帮助泽雅镇龙头村脱贫致富,成为村企结对帮扶的典范;2008年“5.12”汶川及“4.14”玉树先后发生大地震,邱光和相继为灾区捐款捐物赠2400多万元,帮助灾区人民重建家园;2014年,他积极响应号召,捐资1000万元用于“五水共治”……2016年,邱光和出资3亿元建设温州森马协和国际学校并无偿捐赠给瓯海区人民政府,成为温州最大的一笔慈善捐赠。

  “捐赠学校其实源自我内心的一个情结。”邱光和说,他出身农村,早年的教育条件和教育环境都没有现在好,他希望能建一所学校,来改变家乡的教育条件,能让家乡的百姓享受到国际化的教育。

  “企业承担社会责任有很多种,有共性的,比如依法纳税、合法经营、提供就业、环境保护等;也有很多是非共性的,森马建立协和学校就是企业公民的社会责任之一。”邱光和说,森马大力发展公益慈善事业,正是企业承担社会责任的体现,而截止到目前为止,森马已累计向社会捐款捐物4.95亿元。

  在邱光和的带领下,森马还先后荣获全国五一劳动奖状、全国“双爱双评”先进企业、全国模范劳动关系和谐企业、全国模范职工之家、中华慈善奖等荣誉。邱光和个人还先后荣获全国五一劳动奖章、全国优秀中国特色社会主义事业建设者、全国“抗震救灾”先进个人、中华慈善事业突出贡献奖、全国优秀企业家。他为森马的发展走出了一条具有慈善色彩的创业和发展之路,赢得了社会的赞誉和肯定。

  一心一意做服装

  在森马的发展过程中,邱光和也曾多次面临来自外界的诱惑。

  “我一直坚持,只在自己熟悉的领域做自己擅长的事。当年上市的时候,森马资金流比较充裕。很多人带着项目来找我,特别是来自房地产、商业地产的项目,诱惑非常大。但我觉得我只能做好一件事,所以我坚守自己的主业。”邱光和说。

  就这样,邱光和20多年来心无旁骛立足主业、立足市场、精心布局,只为做好一件服装。这也让他避开了金融危机时期因资金链断缺产生的连锁反应,在逆势中站稳脚跟,实现了新的发展。

  如今,作为森马集团董事长,邱光和已经不过问公司的具体管理,只负责公司的战略方向、重大投资、重大项目的建设,以及对企业未来的发展与思考。但他每天都和员工一样正常时间上下班。

  “有事情在做,是一件最快乐的事。没有追求的东西,人生就会没有方向。”邱光和希望,就算将来退休也是做到退而不休,“我会有更多时间去思考、去反思、去检讨、去学习,让生活过的更丰富一点,更有质量一点,这就是退而不休的定义。”

  未来5年,邱光和提出了全新的战略规划与战略目标:森马要实现终端销售800亿元,创市值1000亿元,突破税利100亿元,再创立10个创业合伙人平台,培育10个创业品牌,再培育2-3家上市公司的宏伟目标。

  而为了实现这个宏伟目标,邱光和又明确了集中力量打造“全员创业、资本运营、产业孵化、多品牌发展、开放共赢”的五大平台战略和集中建设“服装产业、儿童产业、电商产业、新兴产业”四大产业集群的发展思路。他希望通过这几大布局,来实现公司打造百年品牌的最终目标,让民族品牌在世界的舞台上大放光彩。

  作为温州民营企业家的一员,在改革开放40年发展之际,他对这个时代给予了更多的激情与感激。他说,没有这个时代,就没有今天的他,他将与自己的团队携手前进,为社会创造更多的财富与价值,为传统产业转型升级走出一条路子,为中国从服装大国走向世界强国而贡献森马力量。


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